Ciasteczka wykorzystywane przez serwis internetowy SKF

Wykorzystujemy ciasteczka (ang. cookies) w celu usprawniania sposobów przeglądania naszych stron i korzystania z naszych internetowych aplikacji. Dalsze korzystanie z serwisu niepoprzedzone zmianą ustawień przeglądarki jest równoznaczne z wyrażeniem zgody na zapisywanie przez serwis ciasteczek na dysku komputera. Pamiętaj, że w każdej chwili możesz zmienić ustawienia swojej przeglądarki internetowej.

Potrzeba matką wynalazku

  • Artykuł

    2016 maj 19, 10:00 CET

    Chuck Newmister, Reliability Systems Account Manager w SKF, przybliża sposoby, jakimi skuteczne strategie zarządzania zasobami potrafią pomagać przedsiębiorstwom przemysłu naftowo-gazowego w zabezpieczaniu marż operacyjnych w warunkach wzmagającej się niestabilności rynku.

    Sektor wydobycia ropy naftowej i gazu ziemnego mierzy się z presją utrzymania odnotowywanych dotąd poziomów marży operacyjnej. W ciągu ostatnich dwunastu miesięcy ceny ropy drastycznie spadły, na co wpłynęła głównie nadmierna podaż, spowodowana przez szereg czynników, w tym przez odkrycie nowych złóż i rozwój technik wiertniczych, boom na szczelinowanie, osłabienie największych krajowych gospodarek, rosnąca dostępność alternatywnych źródeł energii oraz wprowadzenie silników spalinowych o niespotykanej wcześniej sprawności do samochodów osobowych i ciężarowych, zakładów produkcji przemysłowej i elektrowni.

    Mimo że rynek gazu ziemnego ma się nieco lepiej, również tam nasila się niepokój wynikający z przekraczania popytu przez podaż w krótkim okresie; branżowi analitycy prognozują skromny wzrost: 2,4% do 2018 roku.

    W niedalekiej przyszłości utrzymująca się niestabilność w skali całego łańcucha zaopatrzenia prawdopodobnie stanie się normą. Z tego względu przedsiębiorstwa muszą przygotować się na niepewność, nadając swej działalności większą elastyczność przy równoczesnym rozwoju udoskonalonych metod maksymalizowania wartości uzyskiwanej z obecnych i przyszłych inwestycji w systemy i sprzęt przeznaczone do wydobycia, rafinacji oraz dystrybucji.

    Zarządzanie zasobami i optymalizacja kosztów
    Sektor wydobycia gazu ziemnego i ropy naftowej od pierwszych dni wielkoskalowej produkcji i komercjalizacji wyznaczał ścieżki na polu prognozowanego i zapobiegawczego utrzymania ruchu, opracowując modele przyjmowane w dalszej kolejności przez wiele innych gałęzi przemysłu. Techniki te odgrywały rolę kluczowych środków poprawy zakładowego i technologicznego bezpieczeństwa i wydajności oraz optymalizacji, stwarzając tym samym fundament nowej dziedziny: zarządzania zasobami.

    Zarządzanie zasobami opiera się na strategicznej ocenie zmierzającej do rozpoznawania możliwości udoskonalania zakładów i instalacji na podstawie stopnia ich krytyczności, by następnie wskazywać i wdrażać najodpowiedniejsze rozwiązania. Dąży się przy tym do wcielania biznesowych celów, właściwych zastosowaniom wyzwań oraz kultury organizacyjnej w plan działania przyczyniający się do podnoszenia niezawodności, podwyższania osiągów i rozszerzania funkcjonalności wszystkich eksploatacyjnych zasobów angażowanych w wydobycie, przetwórstwo i dystrybucję. Kolejny krok polega na użyciu metodologii optymalizacji sprawności zasobów (AEO, Asset Efficiency Optimization) celem dopilnowania, żeby każdy element aktywów był wykorzystywany możliwie jak najwydajniej, w sposób maksymalizujący uzysk bez potrzeby zwiększania nakładów inwestycyjnych, a zarazem obniżający łączne koszty operacyjne i konserwacyjne.

    Pomyślność programu zarządzania zasobami wymaga jasnego zdefiniowania strategii. Zasadnicze znaczenie mają w tym kontekście cele biznesowe, uzależnione od zrozumienia aktualnej sytuacji oraz od wyobrażenia pozycji przedsiębiorstwa przekładającej się na optymalne wyniki.

    Ref: PWC http://www.strategyand.pwc.com/perspectives/2015-oil-gas-trends

    Utrzymanie tego procesu w ryzach może być trudne ze względu na złożoność systemów zarządzania i produkcji stosowanych w wielu dużych, rozproszonych, międzynarodowych przedsiębiorstwach przemysłu naftowo-gazowego. Punktem wyjścia jest z reguły przeprowadzenie analizy potrzeb klienta (CNA, client needs analysis). Dokonuje się jej za pomocą złożonej z czterdziestu bezpośrednich pytań ankiety, dającej ogląd funkcjonowania poszczególnych zakładów produkcyjnych i określającej skuteczność wykorzystywanych w nich procesów zapewniania niezawodności, a także dojrzałość z punktu widzenia konserwacji – w odniesieniu do branżowych wzorców postępowania i uśrednionych rezultatów oceny (zob. Rys. 1).

    Ukończona CNA jest źródłem danych niezbędnych do sporządzenia szczegółowego planu AEO zorientowanego na polepszenie niezawodności i usprawnienie wykorzystania zasobów. Powiązana procedura zarządzania pracą, odnosząca się do czterech głównych obszarów, jakimi są strategia utrzymania ruchu, rozpoznawanie zapotrzebowania na prace, kontrola przebiegu prac i wykonywanie prac, ustanawia zintegrowaną metodologię odzwierciedlającą szczególne procesy, kulturę i technologię danego obiektu lub działania.

    Strukturyzowane podejście do zagadnień zarządzania zasobami jest bliskie licznym spółkom z sektora naftowo-gazowego, zwłaszcza tym większym. Jednakże nierzadko dochodzi z biegiem czasu – wskutek finansowych ograniczeń, rozbudowy zakładów, przejęć, zmian w przepisach czy wprowadzania nowych produktów – do zakłócenia realizacji starannie zaplanowanego, długookresowego programu zarządzania zasobami. W rezultacie punkt widzenia inżynierów i kierowników koncentruje się na krótkookresowych kwestiach wewnętrznych, usuwając perspektywiczne dążenia na dalszy plan.

    Warto też zauważyć, że jakkolwiek wiele przedsiębiorstw z tej branży stosuje nader efektywne procesy zarządzania zasobami i zapewniania niezawodności, to jednak nie w każdym przypadku są one usystematyzowane. Informacje i wiedza gromadzone latami przez zakładowych inżynierów i operatorów pozostają w dużej mierze zamknięte w ich głowach, i niewielki jest udział danych rejestrowanych i katalogowanych metodami ułatwiającymi przyswajanie ich przez nowych pracowników lub niezależnych wykonawców.

    CNA pozwala na bezproblemowe zapoczątkowanie procesu i potrafi skutecznie doprowadzić do kolejnego etapu, nazywanego przez SKF zoptymalizowanym utrzymaniem ruchu z naciskiem na niezawodność (RCM, (Streamlined) Reliability Centered Maintenance) i umożliwiającego dokumentowanie znacznej części tych cennych informacji sposobem gwarantującym ich przejrzystość zarówno dla techników, jak i dla kierownictwa wyższego szczebla.

    Dalekosiężna wizja
    Skala i złożoność większości operacji wydobycia i przetwórstwa ropy naftowej i gazu ziemnego sprawiają, że prawdziwie skuteczna strategia zarządzania zasobami wymaga jasno określonej wizji oraz długookresowego taktycznego planu wdrożenia. Wszelkie odstępstwa od takiego stanu rzeczy nieuchronnie prowadzą do wzrostu kosztów operacyjnych, a jednocześnie grożą wydłużeniem przestojów i pogorszeniem niezawodności systemów.

    Wzmagająca się niestabilność rynku i nacisk na utrzymywanie dotychczasowych marż operacyjnych, okoliczności takie jak niedobór personelu i niedostatek umiejętności oraz szczególne potrzeby związane z obsługą i konserwacją systemów przetwarzania ropy i gazu czynią zarządzanie zasobami poważnym wyzwaniem. Dla wielu przedsiębiorstw najbardziej opłacalnym wyjściem jest nawiązanie współpracy z doświadczonym, wyspecjalizowanym i dysponującym bogatą wiedzą partnerem, jakim jest SKF. Outsourcing wszystkich albo przynajmniej strategicznych elementów procesu może przełożyć się na zwiększenie elastyczności, przejrzystości i zakresu sprawowanej kontroli; może też złagodzić obciążenie aktualnie wykorzystywanych zasobów, na przykład pozwalając wewnętrznym zespołom inżynierskim na poświęcanie czasu innym krytycznym dla działalności kwestiom.

    Jedną z organizacji, które zdecydowały o wydzieleniu procesu zarządzania zasobami na zewnątrz swych struktur i powierzeniu go SKF, jest wiodące północnoamerykańskie przedsiębiorstwo zajmujące się transportem ropo- i gazociągowym. Obsługuje ono przeszło 20 000 kilometrów rurociągów, 150 stacji pomp i szereg istotnych terminali dystrybucyjnych na końcach linii kolejowych, w portach i przy węzłach drogowych. Jednak na przestrzeni minionej dekady koncern ten uległ całej serii przejęć i własnościowych przemian. Kierownictwo wyższego szczebla zdało sobie sprawę, że w efekcie osłabł stopniowo nacisk kładziony na niezawodność maszyn i utracono spójność metod postępowania w skali infrastruktury i sieci dystrybucyjnej; zrozumiano również, że realizowana przez przedsiębiorstwo strategia konserwacji prognozowanej wymaga gruntowanej rewizji – oraz że własne zasoby nie umożliwiłyby skutecznego jej przeprowadzenia.

    Postanowiono więc zlecić SKF badanie CNA i zamówić usługi monitorowania stanu maszyn i urządzeń za pośrednictwem naszej sieci pracujących w terenie techników. Ocenie poddano stan ponad 700 rurociągowych aktywów, rozsianych po całej Ameryce Północnej.

    Potem przystąpiono do badania najbardziej wartościowych zasobów, w szczególności tych zlokalizowanych przy najistotniejszych terminalach dystrybucyjnych, poświęcając uwagę przede wszystkim krytycznym systemom i sprzętom. Ważnym elementem tej procedury było użycie technik RCM firmy SKF. Koncentrowanie się na przeważających przyczynach i konsekwencjach usterek i awarii pozwala nam zalecać później konkretne działania zapobiegające nawracaniu problemów. Zdarzenia niekrytyczne też zostały rozpatrzone; podjęto odpowiednie działania mające na celu zoptymalizowanie kosztów utrzymania ruchu i podniesienie wydajności. To samo podejście jest stosowane teraz u klienta do rurociągowej sieci stacji pomp.

    Firma SKF konsekwentnie współpracowała z klientem przy standaryzacji planów zadań, definiujących krytyczne działania wymagane w ramach poszczególnych operacji monitorowania i obsługi konserwacyjnej; na przykład materiały dotyczące zadań naprawy silników pomp objęły wykazy potrzebnych narzędzi i części, składających się na naprawę czynności oraz wymaganych zasobów i czasu. Plany te zostaną jeszcze rozszerzone przez uwzględnienie części zamiennych, a także o program optymalizacji zapasów (SPO, Stores Optimization Program), ograniczający do minimum koszty i wykorzystanie magazynów przy jednoczesnym zwiększeniu dostępności najważniejszych podzespołów i usprawnieniu zaopatrzenia – dla dopilnowania możliwości szybkiego i oszczędnego dokonywania napraw.

    Takie strategiczne podejście do kwestii zarządzania zasobami przyniosło klientowi korzyści i w krótkim, i w długim okresie. Outsourcing usług monitorowania stanu maszyn i urządzeń, opłacanych uzgodnioną comiesięczną kwotą, pozwolił klientowi przenieść powiązane koszty z wydatków operacyjnych do inwestycyjnych, co ułatwiło finansowe uzasadnienie programu i polepszyło przepływy pieniężne. Nasze strategiczne podejście do zarządzania zasobami ustanawia spójną i jasno określoną metodologię operacyjną, którą można z łatwością dostosować do ewentualnych zmian w kształcie lub warunkach działalności klienta – to rozwiązanie pewne, bezpieczne i perspektywiczne. Co być może najważniejsze, poprzez wydłużenie czasu sprawności, podniesienie wydajności oraz redukcję nakładów na konserwację i naprawy zapewniliśmy w ciągu pierwszych dwunastu miesięcy umowy ponad 1 milion USD oszczędności – to znacznie więcej niż wynosi roczny koszt usługowego kontraktu.

    Doświadczenie, wiedza i zasoby
    Outsourcing znajduje w przemyśle coraz powszechniejsze zastosowanie – w kontekście kluczowych usług dla biznesu, których zakres rozciąga się od zarządzania zakładami po logistykę i IT. Dla spółek z sektora naftowo-gazowego podstawowe wyzwanie związane z wydzieleniem na zewnątrz organizacji kwestii zarządzania zasobami krytycznymi z punktu widzenia funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz bezpieczeństwa polega na znalezieniu partnera posiadającego wiedzę, doświadczenie i globalne zasoby wymagane do zapewnienia, że każdy element aktywów będzie nieustannie monitorowany i poddawany utrzymaniu ruchu zgodnie z najwyższymi standardami.

    Taką właśnie pewność oferują wiodący dostawcy pokroju SKF. Co nie mniej ważne, są oni zdolni – za sprawą szczególnych, wyspecjalizowanych umiejętności zarządzania zasobami, monitorowania stanu maszyn i urządzeń oraz konserwacji zapobiegawczej – dostarczać lepszych rezultatów skuteczniej i w krótszym czasie niż ma to miejsce w przypadku porównywalnych operacji wewnętrznych. Niezależny od organizacji partner, któremu powierza się zarządzanie zasobami, wzbogaca prace zakładowych zespołów technologicznych i konserwacyjnych o dodatkowy, strategiczny wymiar, a także jest w stanie wnieść w nie świeżą energię i poczucie celowości. W ostatecznym rozrachunku następuje poprawa sprawności eksploatacyjnej, odnotowuje się oszczędności na ponoszonych kosztach oraz rosną poziomy optymalizacji wykorzystania zasobów, co ogółem czyni przedsiębiorstwa przemysłu naftowo-gazowego elastyczniejszymi w świetle wzmagającej się niestabilności rynku. Podczas niedawnego spotkania przeglądowego z klientem obsługującym rurociągi interesariusz z entuzjazmem docenił fakt, że wśród zasobów objętych realizowanym przez SKF programem monitorowania przez aż trzy lata nie wykryto choćby jednej usterki czy awarii. Jeden z zatrudnianych przez tego klienta specjalistów do spraw maszyn wirujących, gruntownie już doświadczony, przyznał: „nie przypominam sobie ani jednego kontraktu czy partnerstwa z dostawcą, u którego panowałaby tak ścisła współpraca. Dowodzi to niezbicie, że pomyślna działalność zależy nie tylko od technologii, lecz również – i to w większym stopniu – od ludzi, ich doświadczenia oraz indywidualnego i zespołowego zaangażowania.”

    Aktiebolaget SKF
    (publ)

    Aby uzyskać więcej informacji, skontaktuj się z nami:
    dział relacji z mediami: Nia Kihlström. Numer telefonu: +46 31-337 2897, +46 706 67 28 97. Adres e-mail: nia.kihlstrom@skf.com

    SKF jest wiodącym globalnym dostawcą łożysk, uszczelnień, rozwiązań z zakresu mechatroniki i systemów smarowania oraz świadczy usługi obejmujące wsparcie techniczne, utrzymanie ruchu i niezawodności, doradztwo techniczne i szkolenia. Grupa SKF jest reprezentowana w ponad 130 krajach i posiada około 15 000 dystrybutorów na całym świecie. W roku 2014 roczna sprzedaż wyniosła 70 975 mln SEK, a liczba pracowników osiągnęła 48 593. www.skf.com

    ® SKF jest zastrzeżonym znakiem towarowym Grupy SKF.

  • Obraz

Pobierz pakiet prasowy

Pakiet prasowy (8.8 MB)

SKF logo