Сила инженерных знаний в действии

2015 Февраль 04, 08:41 CEST

Новые перспективы и успешное развитие компаний возможны только на основе использования инновационных технологий, объясняет д-р Алехандро Санц, руководитель подразделения SKF Group Technology Development


Оставаясь лидером отрасли на протяжении вот уже более ста лет, SKF продолжает активно развиваться и совершенствоваться. Применение инженерных знаний для создания новой продукции и услуг требует расширения и углубления собственных знаний, а также постоянного движения вперёд. Вопрос заключается в том, как создаются и используются ценности, полученные благодаря возможностям новых технологических разработок.


Наша цель заключается в предложении нашим клиентам ценных знаний и инноваций для существенного повышения надёжности и производительности оборудования. Разработка новых передовых систем, решений и услуг требует непрерывной работы в области инноваций. Это непростая задача, однако SKF надеется показать на основе собственного опыта, что её можно решить посредством интеграции новых технологий в уже существующие процессы для создания реального устойчивого преимущества.


Центростремительный подход

Политика в области инноваций и принципы управления, существующие в компании, определяются несколькими факторами. К ним относятся: оценка экономической эффективности инвестиций в научно-исследовательские разработки, отношение к инновациям внутри компании, правовые нормы, планирование сроков, а также перспективы технологий в промышленном производстве. Такой анализ неизбежно включает ряд предположений относительно будущих действий, что подразумевает некоторую неопределённость и соответствующий уровень риска.


SKF разработала стратегический инновационный анализ (SIA), который позволяет прогнозировать новые тенденции на рынке или в сфере услуг, а также рыночные ожидания, что помогает компании предлагать неизменно эффективные решения. Мы обнаружили, что принятие стратегических инновационных решений невозможно без глубокого понимания взаимосвязи между ситуацией внутри компании (отношение к инновациям, рынкам, специфика управления, технологические и человеческие ресурсы, структура капитала и т.д.) и возможностями, которые создаются (диктуются) рынком. [1]

Компания должна предвидеть, использовать и интегрировать рыночные тенденции и ожидания. К внешним факторам, которые компания должна принимать во внимание, относятся требования рынка, нормативные и экономические системы, сравнительный анализ конкурентов, технологические возможности и новые перспективы для бизнеса.


На основе классического центростремительного подхода SKF создала профессиональные подразделения по сбору технологической информации и оценке интеллектуальных производственных активов для непрерывного мониторинга технологических тенденций, выяснения ситуации у клиентов, конкурентов и на рынках, а также выбора новых партнёров или целей для ведения совместного бизнеса.


Наиболее инновационные и революционные технологии и ценные предложения принадлежат предпринимателям и стартапам. Как сказал однажды Нонака [2], «Творчество имеет отношение к дивергентному мышлению, а инновации — к конвергентному».


Следуя этой мысли, можно утверждать, что для крупного бизнеса непосредственное сотрудничество с предпринимателями и стартапами открывает новые и нестандартные подходы к технологии и бизнесу. Данный подход применяется в SKF, и практика показала, что диалог ведущих отраслевых компаний и молодых, небольших стартапов открывает возможности по объединению лучших предложений обеих сторон для создания максимально эффективных рыночных решений.


Такое сотрудничество подразумевает нестандартные подходы к бизнес-стратегии с целью предложения существенных преимуществ для рынка и клиентов. В рамках данного подхода SKF проводит анализ и оценку порядка 70 стартапов в месяц. Руководство получает информацию не только по основным областям специализации, но и общие обзоры по многим темам. Это способствует определению новых и революционных бизнес-концепций, которые наряду с ожидаемыми предложениями позволяют создавать новые решения.



Изображение можно просмотреть здесь

Такой центростремительный подход начинается с поиска долгосрочных возможностей посредством создания нового конкурентного пространства. Применение центростремительного подхода предполагает наличие целостного представления о возникающих тенденциях и потребностях для создания предложений по развитию бизнеса. [2]


Центробежный подход

В отличие от предыдущего, центробежный подход к инновациям включает несколько уровней анализа, творчества и сотрудничества. Однако общая идея, лежащая в основе этого подхода, — мыслить глобально, действовать локально.


Принятый в компании стиль управления инновациями берёт начало в отношениях сотрудников к инновациям. Глубокое понимание, принятие и содействие инновациям существенно важно для развития такой культуры в организации. Например, SKF с самого начала своей деятельности стремилась к решению проблем и поиску новых возможностей. Свидетельством тому служат наши разработки самоустанавливающихся шарикоподшипников для решения проблемы изгиба валов, что в свою очередь стало стимулом для всего рынка технологий подшипников. Для нашей компании инженерные знания не просто слова, а признание рынком непрерывной последовательности усовершенствований со времени разработки нашим основателем Свеном Вингквистом своего первого коммерческого изобретения. [3]


Многолетние инвестиции в научно-исследовательскую деятельность имеют существенное значение для роста SKF как компании и бренда. Открытие научно-исследовательского центра SKF (ERC) в Ньювегейне, Нидерланды, стало чрезвычайно важным событием не только для нашей компании, но и для всего технического мира, поскольку послужило стимулом для разработки инновационной технологии, такой как ступичные подшипниковые узлы, а также создания теории ресурса подшипника, применяющихся в отрасли по всему миру. Стремление сочетать изобретения и имеющиеся знания для решения поставленных задач, ставшее основой наших первых инноваций, продолжает оставаться основополагающим для нашего бизнеса. 


Другим важным аспектом внутреннего анализа является отбор и изучение внутренних технологических возможностей и ресурсов. В процессах необходимо предусмотреть определённую степень гибкости как предпосылку для раскрытия новых возможностей. Если говорить о SKF, инновации являются одной из стратегических основ будущего роста всего бизнеса. Перед каждым из наших подразделений поставлена задача: разрабатывать совершенно новые и уникальные предложения, которые обеспечат в будущем ведущие позиции компании благодаря своей эффективности. Для достижения поставленных целей по развитию бизнеса согласно принятой стратегии требуется идентификация и интеграция внутренних ресурсов, а также поддержка инициатив руководством. 


В рамках данного центробежного подхода мы запустили ряд мероприятий с целью решить проблему крупных организаций, которая заключается в том, что талантливых сотрудников можно найти везде, но они часто не связаны друг с другом, и отсутствует необходимая сеть для поддержки такого взаимодействия. Основу нашего метода составляет творческий процесс, в рамках которого сотрудники, независимо от их местоположения в мире, могут предлагать и развивать творческие идеи в серьёзные бизнес-предложения. Это возможно благодаря использованию средств интерактивного взаимодействия внутри компании или участия в специализированных семинарах. Творческий процесс в SKF структурируется за счёт постановки стратегических задач и определения их параметров для наших подразделений.


Все предлагаемые идеи рассматриваются согласно методу оценки востребованности, осуществимости и обоснованности (Real-Worth-Win), разработанному Гарвардской школой бизнеса [4]. Краткий перечень представляется совету по окончательной оценке, в который входят руководители подразделений, а также сотрудники подразделений по разработке продукции и производству. Дальнейший отбор выполняется по тому же принципу. Для реализации идеи, одобренной советом по оценке, формируется специальная команда разработчиков, и дальнейшая проработка осуществляется в специальной инициативной группе. Автор идеи отвечает за формирование межфункциональной команды, работающей в этой группе. Необходимо обеспечивать обратную связь даже по тем идеям, которые не получили дальнейшего развития, поскольку это стимулирует сам процесс создания инициатив.


Группа активно работает в течение двух недель с привлечением всех заинтересованных лиц на уровне управления. Первостепенной задачей инициативной группы является разработка рыночной концепции. Сюда входит анализ потенциальной возможности и пригодности с последующим определением ключевых стратегических вариантов. На втором этапе группа занимается временным планированием и бизнес-оценкой, а также подготовкой предложения для руководства на уровне подразделения. Такой подход положительно зарекомендовал себя в работе с ценными идеями, предложенными в разных странах, разработка которых до стадии действительно эффективных проектов потребовала интеграции международных специалистов в единую команду.


Завершающей частью нашей концепции «мыслить глобально, действовать локально» является физическое расширение глобального присутствия SKF. Мы создаём организации, специализирующиеся на инновационных и развивающихся направлениях и методах проектирования. К ним относятся подразделение технологического развития (GTD), центры инновационных разработок (ADC) и международные лаборатории (GL). Технические центры (GTC) укрепляют наше технологическое присутствие в ключевых частях света, в них проводятся исследования и разработки, лабораторные проекты, работа с прототипами, полномасштабные демонстрации, интеграция платформ и локализация.


Методика и правила успешных инноваций

Согласно нашему опыту, жёсткий, но гибкий и интерактивный процесс является важным фактором содействия творческому подходу и инновациям.


На рис. 2 показано, как сочетаются друг с другом различные элементы инноваций. В ходе разработки средне- и долгосрочных технологических проектов важно продолжать отслеживать рыночные ожидания и изменения, особенно с учётом того, что в ходе такого проекта зачастую открываются новые возможности.


Будущее положение компании определяется соотношением двух типов управления инновациями: Стратегическое управление инновациями (SIM) и непрерывное управление инновациями (CIM).


CIM интегрирует решения на основе имеющихся знаний SKF в инструменты, системы и услуги; SIM использует различные ресурсы (научно-исследовательские разработки, объединения, совместные предприятия, партнёрства) для постоянного обновления предлагаемых преимуществ разрабатываемого решения. В обоих подходах опыт и знания из различных областей объединяются для разработки успешных решений. Результаты оцениваются по рыночным критериям и ожиданиям клиентов.


Одним из главных наших уроков стало понимание того, что ведущие инновационные компании отвергают условности в изучении новых областей. Для последовательного раскрытия преимуществ этих идей на рынке, инновациям необходимы структурирование и систематизация. Но подлинный успех начинается с понимания целей и ограничений других участников, а также их интеграции в собственные цели для того, чтобы создать будущее вместе.


Изображение можно просмотреть здесь

ПРИМЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ

Самая высокая эффективность достигается тогда, когда SKF работает над её повышением непосредственно вместе с клиентами в самых сложных проектах. Мы обнаружили, что наши глубокие инженерные знания дополняют новые и развивающиеся области проектирования и оказания услуг, что зачастую приводит к выдающимся результатам. Следующие примеры показывают, как сотрудничество с клиентами помогает SKF открывать новые горизонты возможностей.


Надёжность в любых условиях

На эксплуатацию и техобслуживание ветряной турбины приходится значительная доля операционных расходов — до 40 % от стоимости приобретения на протяжении всего срока службы оборудования. Незапланированный ремонт также обходится очень дорого. Поэтому производители турбин и поставщики услуг техобслуживания заинтересованы в технологиях сокращения техобслуживания и простоев.


Применение чёрной оксидной плёнки доказало повышение надёжности подшипников ветряных турбин [5]. Такая поверхностная обработка улучшает производительность при сохранении приемлемых расходов. Она считается оптимальным решением для повышения эксплуатационной надёжности. Чёрная оксидная плёнка защищает от трибохимических реакций, уменьшает проникновение водорода и повышает сопротивляемость воздействию влаги, например, образованию коррозии в периоды простоя. Кроме того, доказано, что диапазон безопасных рабочих условий для поверхностей подшипниковой стали с чёрной оксидной плёнкой гораздо шире, чем у аналогичных поверхностей без покрытия.


Турбины работают в агрессивных средах, и уплотнения представляют ещё один важный элемент повышения надёжности. Резиновые защитные уплотнения быстро изнашиваются, поскольку не подходят для работы с грубыми сопряжёнными поверхностями в условиях недостаточного смазывания, которые характерны для главных валов турбин. Выход из строя уплотнений приводит к попаданию загрязнений на главные валы турбин, что может стать причиной отказов оборудования, внеплановых простоев и повышенного расхода кВт/ч. Во многих случаях замена резиновых защитных уплотнений на мачте сильно затруднена или практически невозможна.


Осевое защитное уплотнение HRC1 предназначено для решения этих проблем. Уплотнение изготовлено из специально разработанного в SKF полиуретанового материала H-ECOPUR с отличной износоустойчивостью и сопротивлением разрыву. В результате получено осевое защитное уплотнение со значительно увеличенным сроком службы и защитой от загрязнений, что повышает надёжность ветряной турбины и сокращает расходы на техобслуживание.


В тесном сотрудничестве с известным производителем ветряных турбин SKF провела расширенные полевые испытания осевого защитного уплотнения HRC1. Уплотнение было установлено на 40 отдельных турбинах мощностью 2,5 МВт и работало бесперебойно в реальных условиях. Эти полевые испытания подтвердили, что осевое защитное уплотнение значительно увеличивает срок службы по сравнению с обычными резиновыми защитными уплотнениями.


Сохранение эксплуатационной готовности подвижных составов

Повышение требований к транспортным компаниям Китая с начала столетия поставило интересные задачи и открыло замечательные возможности. Одна из таких задач связана с китайским высокоскоростным поездом, который является самым быстрым в мире и развивает скорость 380 км/ч. Производители обратились к SKF с вопросом о возможности увеличения интервала техобслуживания подшипника с 800 000 км до 1,3 млн км. В результате чего SKF создала новый цилиндрический роликоподшипниковый узел (CRU) 130X240, показавший стабильную температуру на всём испытательном пути длиной 1,3 млн км и на скоростях до 420 км/ч.


Для пассажирских поездов нового поколения, со скоростью 160–250 км/ч, SKF разработала новый конический роликоподшипниковый узел (TBU). Новый узел увеличивает срок службы подшипника до 40 %, по сравнению с существующими решениями. Кроме того, лабораторные испытания показали снижение момента трения на 30 %, при этом запатентованная технология термообработки «SKF Xbite» увеличивает общую прочность и улучшает рабочие характеристики подшипника. Этот подшипниковый узел нового поколения помогает производителям оборудования и конечным пользователям повысить безопасность и прибыльность.


Разработанный по индивидуальным требованиям в тесном сотрудничестве с клиентом, компактный конический подшипниковый узел SKF (CTBU) обладает номинальной нагрузкой на ось 45 тонн. Таким образом, компании получают возможность повысить прибыльность, увеличив объём грузоперевозок составами с аналогичным количеством вагонов. Компактный конический подшипниковый узел SKF (CTBU) — единственный подшипник повышенной грузоподъёмности на рынке, предназначенный для рабочей нагрузки на ось до 45 тонн. Применение данных буксовых узлов для модернизации находящихся в эксплуатации вагонов и в новых конструкциях обеспечивает повышение грузоподъёмности подвижного состава по сравнению со стандартными узлами с нагрузкой на ось 35,5 тонны.



SKF logo