Cookies på SKFs webbplats

Vi använder cookies för att vara säkra på att ge dig den bästa upplevelsen av våra webbplatser och webbapplikationer. Genom att du fortsätter utan att ändra inställningarna i webbläsaren förutsätter vi att du går med på att ta emot cookies. Du kan dock ändra inställningarna för cookies i webbläsaren när du vill.

The power of knowledge engineering i arbete

2015 februari 04, 08:41 CEST

För att driva framtiden måste företagen göra teknikinnovation till en integrerad del av sina affärsframgångar, förklarar Dr Alejandro Sanz, chef för Group Technology Intelligence på SKF


Att behålla industriellt ledarskap efter mer än ett sekels verksamhet är en välkommen utmaning för SKF. Att bygga in teknisk kunskap i tjänster och produkter kräver en ständig förnyelse av dina egna kompetenser, samtidigt som det krävs att du utmanar dig själv att fortsätta bortom den punkt där andra gör halt. Frågan är hur du skapar, levererar och fångar upp värde baserat på de möjligheter som utvecklingen av ny teknik erbjuder?


Vårt affärsmål är att leverera ny kunskap och innovativa kunderbjudanden för att ta fram viktiga förbättringar i tillförlitlighet och produktivitet för alla våra kunder. För att utveckla nya avancerade system, lösningar och tjänster, måste innovationscykeln vara kontinuerlig och utan slut. Detta kan vara svårt att åstadkomma, men vad vi hoppas visa med hjälp av våra erfarenheter på SKF, är att det kan integreras i befintliga processer för att skapa verklig och hållbar affärsnytta.


Synsättet utifrån och in

Flera faktorer bör bestämma den policy och hantering av innovation som ett företag inför. Dessa är bland annat utvärderingar av hur ekonomiskt effektiva teknikinvesteringar är, inställningen till innovation inom företaget, juridiska ramverk samt tajmingen och teknikens framtida roll för hur man presterar i branschen. Dessa analyser bygger ofrånkomligen till viss del på uppskattningar av agerandet i framtiden, vilket medför osäkerhet och en tillhörande risk.


På SKF utvecklade vi strategisk innovationsanalys, som förutsäger nya marknads- eller tjänstetrender samt marknadens förväntningar, för att säkerställa att företaget hela tiden levererar värde. Vi har insett att strategiska innovationsbeslut inte kan fattas utan en intim förståelse av förhållandet mellan företagets interna organisation (vad gäller innovation, marknader, ledningens inställning, tekniska och mänskliga resurser, kapitalstruktur etc.) och de möjligheter som skapas på (eller begärs av) marknaden. [1]

Företaget måste förutse, införliva och integrera marknadens trender och förväntningar. De yttre krafter som ett företag måste förstå är bland andra marknadsbehov, juridiska och ekonomiska ramverk, konkurrentjämförelser, tekniska möjligheter och nya affärsmöjligheter.


Genom att anlägga det klassiska synsättet utifrån och in, utvecklade SKF affärsenheter för teknisk omvärldsbevakning och immateriella tillgångar för att kontinuerligt bevaka tekniktrender, kund-, konkurrent- och marknadspositionering samt att systematiskt söka efter nya partner eller mål för samgåenden och förvärv.


Entreprenörer och startup-företag ligger bakom några av de mest innovativa och omvälvande teknikerna och kunderbjudandena. Nonaka [2] sa en gång: ”Kreativitet handlar om divergent tänkande, och innovation handlar om konvergent tänkande”.


Genom att följa denna tankebana går det att påstå att stora etablerade företag som har direkt samröre med entreprenörer och startup-företag har uppfriskande och okonventionella synsätt när det gäller teknik och affärer. Det här konceptet är ett som SKF har anammat, och vid diskussioner mellan våra erfarna affärschefer och yngre, mindre startup-företag har vi upptäckt att vi kan kombinera det bästa av två världar för att förändra marknaden.


I den här typen av satsningar ingår det att använda okonventionella metoder för affärsstrategier i syfte att skapa betydande värde för marknaden och kunderna. Med SKFs synsätt har 70 startup-företag per månad utvärderats, bedömts och jämförts. Vår ledningsgrupp får specifika uppdateringar, inte bara för de viktiga fokusområdena utan också i ett mer förutsättningslöst betraktelsesätt. Här identifieras nya och radikala affärskoncept som, när de kombineras med vårt eget varumärkeslöfte, kan leda till nya erbjudanden av de mest skilda slag.



Bilden är här

Den här typen av synsätt utifrån och in börjar med att man tänker på möjligheterna på lång sikt genom att skapa ett nytt konkurrenskraftigt område. Synsättet utifrån och in kräver en helhetssyn vad gäller framväxande trender och behöver leda till planmässiga leveranser av en uppsättning konkreta möjligheter för affärstillväxt. [2]


Synsättet inifrån och ut

Som jämförelse innefattar synsättet inifrån och ut för innovation flera nivåer av analys, kreativitet och samarbete. Den gemensamma nämnaren som står i centrum i det här synsättet är dock att tänka globalt men handla lokalt.


Hur ett företag hanterar innovation bottnar i personalens inställning till innovation. En djupt rotad acceptans och uppmuntran av innovation är livsviktig för att en sådan kultur ska blomstra i en organisation. På SKF har exempelvis vårt fokus alltid legat på problemlösning och uppfinningar från dag ett. Bevis på detta finns i vår utveckling av det självinställande lagret för att lösa problemet med utböjda axlar – något som i sin tur stärkte hela marknaden för lagerteknik. För oss är teknisk kunskap inte bara ett valspråk, utan det är att marknaden har uppskattat en oavbruten rad av förbättringar som vi har åstadkommit, ända sedan vår grundare Sven Winquist konstruerade sin första kommersiella uppfinning. [3]


Fortsatta hållbara investeringar i forskning och utveckling har under åren varit mycket viktiga för SKFs tillväxt som företag och varumärke. Etableringen av vårt Engineering and Research Center i Nieuwegein i Nederländerna var ytterst viktig, inte bara för oss själva, utan för teknikvärlden i stort. Den har inspirerat utvecklingen av revolutionerande teknik som exempelvis hjullagerenheter och uppställandet av en teori för lagerlivslängd som har anammats av industrin över hela världen. För oss är den anda som gav upphov till vår första uppfinning – att med hjälp av innovation och kunskap lösa ett specifikt problem – fortfarande en central del av vår verksamhet. 


En annan viktig aspekt på intern analys är att välja ut och granska interna möjligheter i fråga om teknik och resurser. Det är viktigt att man tillåter en viss flexibilitet i processen, så att man banar väg för alla möjligheter som kan uppkomma. Om vi tar SKF som exempel, anser vi att innovation är en av de strategiska grundpelarna för tillväxten i framtiden för hela vår verksamhet. Alla våra affärsområden har fått en utmaning: att skapa helt nya erbjudanden som förändrar spelplanen för att demonstrera framtida värdebaserat ledarskap. För att klara tillväxtmålen som vår affärsstrategi kräver, behöver vi identifiera och integrera interna resurser och samtidigt ge initiativen synligt stöd från ledningen. 


Som en del av detta synsätt inifrån och ut har vi lanserat flera aktiviteter med syfte att övervinna det faktum att talangfulla personer kan ha sin arbetsplats varsomhelst i stora organisationer. De har dock ofta inte kontakt med varandra och saknar ofta det rätta nätverket som stöd. Vår metodik bygger på en kreativ process där medarbetarna, oavsett var i världen de har sin arbetsplats, kan skicka in och utveckla kreativa idéer till gedigna affärsförslag. De kan göra detta genom att använda ett internt webbaserat kommunikationsverktyg eller delta i speciella seminarier. För att ge struktur till den kreativa processen i hela SKF formulerar våra affärsenheter specifika strategiska parametrar eller mål.


Alla idéer som skickas in granskas med hjälp av metodiken Real-Worth-Win som har tagits fram vid Harvard Business School [4]. Ett antal nominerade läggs fram för en kommitté för slutlig utvärdering. Kommittén består av affärsenhetschefer och anställda från produktutveckling och tillverkning. De använder sedan samma metodik för att ytterligare avgränsa urvalet. Alla idéer som väljs ut av utvärderingskommittén får grönt ljus att bilda ett avdelat utvecklingsteam och förädlas ytterligare vid ett speciellt seminarium. Den som äger idén får ansvaret att sätta ihop ett tvärfunktionellt team som ska närvara vid detta seminarium. För att undvika besvikelser är det också viktigt att man ger återkoppling till de idéer som man inte går vidare med.


Seminariet omfattar två veckors intensiv verksamhet där också relevanta personer på chefsnivå deltar. Teamets första uppgift är att ta fram en marknadsvision. Det innefattar att analysera möjligheter och strategiskt syfte och därefter slå fast de viktigaste strategiska valen. Den andra fasen i seminariet fokuserar på tajming och affärskvalificering samt att förbereda säljargument för divisionsledningen. Det här initiativet har visat sig framgångsrikt för att fånga upp värdefulla idéer från olika länder och integrera internationella och kompletterande team i projekt som ger verkligt värde och effekt.


En sista del av vår filosofi ”tänk globalt, handla lokalt” har varit att öka SKFs fysiska närvaro i världen. Vi startade organisationer som koncentrerar sig speciellt på innovation och framväxande tekniska discipliner och metoder. Dessa organisationer innefattar Group Technology Development, avancerade utvecklingscenter och globala laboratorier. Våra globala teknikcenter ger oss en gedigen teknisk närvaro på viktiga platser, och deras verksamhet omfattar forskning och utveckling, laboratoriepiloter, prototyper, fullskalliga demonstrationer, plattformsintegration och lokal specialisering.


Receptet och reglerna bakom framgångsrik innovation

Av egen erfarenhet anser vi att en rigorös process som ändå är flexibel och interaktiv är av avgörande betydelse för att uppmuntra till kreativitet och innovation.


Figur 2 ger en bild av hur de olika delarna av innovation passar ihop som kuggar i en maskin. Under utvecklingen av teknikprojekt på medellång sikt, är det viktigt att inte tappa kontakten med förväntningarna och utvecklingen på marknaden, särskilt som nya möjligheter ofta kan dyka upp under projektets gång.


Företagets positionering i framtiden genomförs genom att man koordinerar två slags innovationsstyrning: Strategisk och kontinuerlig innovationsstyrning.


Vid kontinuerlig innovationsstyrning integreras kunskapslösningar inifrån SKF i verktyg, system och tjänster. Vid strategisk innovationsstyrning används portföljresurser (forskning och utveckling, allianser, samägda bolag, partnerskap) för att garantera att kunderbjudandet för den utvecklade lösningen ständigt förnyas. De två metoderna integrerar kompetenser och kunskap från olika områden för att utveckla framgångsrika lösningar. Vi mäter våra resultat mot marknadens och kundernas förväntningar.


En mycket viktig sak vi har lärt oss är att innovativa ledare trotsar konventioner för att utforska nya idéer. Ansträngningar inom innovation och kreativitet måste vara uthålliga och disciplinerade för att idéerna ska nå marknaden på ett konsekvent sätt. Verklig framgång uppnås dock genom att man tar hänsyn till begränsningarna och målen hos andra och integrerar dem med sina egna med ett enda syfte: att driva framtiden.


Bilden är här

APPLIKATIONSEXEMPEL

Största möjliga värde går att uppnå när SKF skapar värde genom att arbeta direkt tillsammans med kunder i de mest krävande projekten. Vi har kommit fram till att vår djupa industrikunskap utgör ett komplement till de nya och framväxande teknikområdena och tillhörande tjänster så att det ofta ger enastående resultat. Följande exempel visar hur SKF har kunnat flytta gränserna för vad som är möjligt genom att samarbeta med sina kunder.


Tillförlitlighet oberoende av tillstånd och plats

Drift och underhåll utgör en betydande andel av kostnaden för att driva ett vindkraftverk – upp till 40 procent av anskaffningspriset över en maskins livstid. Enskilda reparationer kan också vara mycket kostsamma. På grund av detta vill turbintillverkare och leverantörer av underhållstjänster införa all teknik som kan bidra till att minska underhåll och driftstopp.


Behandling genom svartoxidering har visat sig förbättra tillförlitligheten för lager i ett vindkraftverk [5]. Ytbehandlingsprocessen ger förbättringar i prestanda till rimlig kostnad och befanns vara den optimala lösningen för att förbättra driftsäkerheten. Svartoxid ger skydd mot tribokemiska angrepp, minskar permeationen av väte och ökar motståndskraften mot fuktskador, t.ex. stilleståndskorrosion. Dessutom har det visat sig att lagerstål med svartoxiderade ytor ökar det säkra driftsområdet jämfört med obelagda lagerstålytor.


Turbiner arbetar i aggressiva miljöer, så tätning är ett annat område av avgörande betydelse för att förbättra tillförlitligheten. Gummitätningar kan snabbt slitas ut eftersom de inte klarar av de ojämna motgående ytorna och förhållanden med begränsad smörjning, som är vanligt för turbinernas huvudaxlar. Om de havererar blir huvudaxelns lager mer utsatta för föroreningar som kan orsaka haverier, oplanerade driftstopp och högre kostnad per kW och timme. I många fall är det mycket svårt eller nära nog omöjligt att byta gummitätningarna upp i tornet.


SKF:s HRC1-tätning har utformats för att klara sådana utmaningar. Tätningen tillverkas av speciell H-ECOPUR, ett polyuretanmaterial med utomordentlig slitstyrka och rivhållfasthet som har utvecklats av SKF. Resultatet blir en axialtätning med betydligt längre brukbarhetstid och bättre skydd mot föroreningar, vilket i sin tur ökar vindkraftverkets tillförlitlighet och sänker underhållskostnaderna.


I nära samarbete med en ledande tillverkare av vindkraftverk har SKF låtit HRC1-tätningen genomgå ett grundligt fälttest. Tätningen installerades på 40 olika 2,5 mW-kraftverk och var kontinuerligt i bruk under verkliga förhållanden. Detta fälttest har bekräftat att axialtätningen ger drastiskt förlängd brukbarhetstid jämfört med vanliga gummitätningar.


Håll järnvägsindustrin på rätt spår

Sedan sekelskiftet har de ökande behoven från Kinas transportföretag gett stora möjligheter och intressanta utmaningar. Kinas tåg för mycket höga hastigheter, som med sina 380 km/h är världens snabbaste tåg, är en sådan utmaning. Tågtillverkarna frågade SKF om de kunde utforska möjligheterna att förlänga serviceintervallen för lagret, från 800 000 km till 1 300 000 km. Som svar skapade SKF den nya lagerlösningen CRU 130X240, som uppnådde en stabil temperatur över hela teststräckan på 1 300 000 km och vid hastigheter på upp till 420 km/h.


För nästa generation persontåg, med hastigheter på 160–250 km/h, har SKF utvecklat en ny konisk rullagerenhet. Den nya enheten förlänger lagrets brukbarhetstid med upp till 40 procent jämfört med befintliga lösningar. Dessutom visar laboratorietester en minskning av friktionsmomentet med 30 procent, och den patenterade värmebehandlingen SKF Xbite förbättrar lagrets totala robusthet och prestanda. Den här lagerenheten av nästa generation hjälper originaltillverkare och slutkunder att höja säkerheten och maximera vinsten.


SKFs kompakta koniska lagerenhet har utvecklats som ett direkt resultat av kundernas efterfrågan och samarbete. Den klarar 45 tons axelbelastning, vilket innebär att järnvägsoperatörerna kan öka sin lönsamhet genom att transportera mer gods med lika långa tåg med oförändrad sammansättning. Den här kompakta koniska rullagerenheten från SKF är det enda lagret för tunga transporter på marknaden som klarar 45 tons axelbelastning. Det motsvarar en ökning av transportkapaciteten från nuvarande 35,5 tons axelbelastning och passar befintliga och nya vagnparker.



SKF logo