Необхідність — мати винахідливості

  • Стаття

    2016 Травень 19, 10:00 CET

    Чак Ньюмістер (Chuck Newmister), менеджер по роботі з клієнтами SKF Reliability Systems, розглядає те, як стратегія ефективного керування активами допомагає компаніям нафтогазового сектору зберегти свою операційну рентабельність у час зростаючої нестабільності.

    Сьогодні нафтогазовий сектор змушений підтримувати свою операційну рентабельність. Ціни на нафту суттєво знизилися за останні дванадцять місяців, передусім через надлишок пропозиції. Це сталося через низку факторів, у тому числі відкриття нових родовищ і технологій видобування, ажіотаж навколо сланцевого газу, слабкість економік провідних промислових країн світу, зростання доступності альтернативних джерел енергії та запровадження найбільш ефективних двигунів згоряння в легкових і вантажних автомобілях та промислових заводах і енергоустановках.

    Незважаючи на те, що ринок природного газу більш життєздатний, тут також зростає занепокоєння, оскільки цілком імовірно, що короткострокова пропозиція перевищить попит, при чому аналітики промисловості прогнозують незначний річний ріст на 2,4% до 2018 року.

    Здається, що зростання нестабільності у мережі постачання стане нормою у найближчому майбутньому. Тому компаніям потрібно готуватися до невизначеності і зробити свої процеси значно оперативнішими, водночас розробивши вдосконалені методи отримання максимальної користі від наявних та майбутніх інвестицій у системи та обладнання для видобування, очищення й розподілу.

    Управління активами та оптимізація вартості
    Нафтогазовий сектор від початку масового виробництва та комерційної реалізації був провідною світовою сферою в проведенні профілактичного й планово-попереджувального обслуговування та розробляв моделі, якими згодом стали користуватися багато інших секторів промисловості. Ці засоби були ключовими у покращенні безпеки підприємства і процесу, ефективності й оптимізації і стали фундаментом для розвитку нового напрямку — управління активами.

    Управління активами грунтується на стратегічному оцінюванні, за допомогою якого визначаються можливості удосконалення виробництва на основі критичності, а потім застосовуються найдоцільніші рішення. Мета - об’єднати бізнес-цілі, прикладні завдання та організаційну культуру в план для досягнення надійності, покращення продуктивності і функціональності всіх експлуатаційних активів обладнання для видобування, обробки та розподілу. Після цього застосовується методологія оптимізації ефективності активів (AEO), що забезпечує найефективніше можливе використання кожного активу, максимальну продуктивність без зростання капіталовкладень та скорочення загальних витрат на обслуговування та експлуатацію.

    Успішна програма управління активами залежить від чітко визначеної стратегії. Вона має засновуватися на бізнес-цілях і починатися з розуміння поточної ситуації та бачення місця компанії, де вона зможе досягти оптимальної продуктивності.

    Посилання: PWC http://www.strategyand.pwc.com/perspectives/2015-oil-gas-trends

    Цей процес може бути складним з точки зору управління через складність систем виробництва та менеджменту, що використовуються у багатьох великих міжнародних нафтогазових компаніях, розташованих в різних країнах. Вихідною точкою зазвичай є проведення аналізу потреб клієнта (CNA). Для цього проводиться просте опитування на 40 питань, що відображає бачення роботи кожного промислового об’єкта, визначає способи реалізації надійності та положення об’єкта у часовому континуумі обслуговування у порівнянні із середніми та найкращими показниками в промисловості (див. мал. 1).

    Після завершення аналіз CNA забезпечує ключові дані для створення детального плану AEO з удосконалення надійності заводу та використання активів. Цей план організації роботи застосовується до чотирьох основних сфер: стратегія технічного обслуговування, визначення робочого процесу, керування робочим процесом та виконання робочого процесу. У плані пропонується цілісна методологія, що відображає унікальні процеси, культуру й технологію для кожного підприємства або операції.

    Використання структурованого підходу до управління активами знайоме багатьом компаніям із нафтогазового сектору, особливо великим організаціям. Однак із часом ретельно спланованих довгострокових програм управління активами не дотримуються через фінансові обмеження, оновлення планів, придбання інших компаній, зміни у постановах або запуск нових продуктів. В результаті увага керівництва та інженерів зосереджується на короткострокових внутрішніх проблемах, що знижує пріоритет більш довгострокових планів.

    Також варто зазначити, що незважаючи на те, що багато компаній сектору мають надзвичайно ефективні процеси з управління активами та забезпечення надійності виробництва, вони не завжди систематизовані. Інформація та знання, отримані інженерами й операторами протягом багатьох років, зазвичай залишаються в їхніх думках. При цьому дуже незначна кількість цієї інформації записується і каталогізується таким чином, щоб її могли легко використовувати нові співробітники або сторонні підрядники.

    Аналіз CNA — це простий спосіб початку процесу і може призвести до наступного етапу — проекту під назвою «Удосконалене технічне обслуговування для підвищення надійності SKF» (RCM). На цьому етапі можна почати фіксувати більшість цієї цінної інформації у спосіб, який буде зрозумілим для інженерів на виробництві та керівників вищої ланки.

    Довгострокове бачення
    Масштаб та складність більшості нафтогазових операцій означає, що для по-справжньому успішної стратегії з управління активами необхідно мати чітке бачення та довгостроковий план тактичного впровадження. Будь-що менше швидше за все призведе до зростання операційних витрат разом із ризиком зростання рівня простою обладнання та ненадійності системи.

    Зростаюча нестабільність ринку та тиск на рентабельність у поєднанні з такими факторами, як скорочення персоналу й навичок, а також певні вимоги до керування та обслуговування систем нафтогазопереробки, означають, що ефективне управління активами є складним завданням. Для багатьох компаній співпраця з досвідченою компанією, що володіє відповідними знаннями й спеціалізаціями, наприклад як SKF, стане набагато більш економічно вигідним рішенням. Аутсорсинг всіх стратегічних етапів процесу може забезпечити більшу гнучкість, кращу підзвітність та контроль. Це також зніме тиск на наявні ресурси, наприклад, можна звільнити від певних завдань внутрішні інженерні команди та зосередити їхню увагу на інших критичних видах діяльності компанії.

    Однією з організацій, що вирішила доручити процес управління своїми активами і стала партнером SKF, є велика американська компанія, що транспортує нафту й газ через трубопроводи. Компанія обслуговує понад 12 000 миль трубопроводів, 150 основних насосних станцій та ряд ключових терміналів розподілення на залізничних терміналах, у портах та дорожніх центрах. Однак за десять років компанія стала учасником кількох процесів злиття та зміни власників. Керівники вищої ланки визнали, що це призвело до поступового зниження зосередженості на надійності обладнання та непослідовності практик і методів роботи по всій мережі трубопроводів та розподілення. Вони також зрозуміли, що стратегія компанії з профілактичного обслуговування потребувала повного переоцінювання. Однак компанія не мала необхідних внутрішніх ресурсів для ефективного виконання цього завдання.

    Ми отримали завдання виконати дослідження CNA і згодом надати послуги з моніторингу стану обладнання, залучаючи спеціалістів з нашої мережі для обслуговування близько 700 трубопроводів по всій Північній Америці.

    Пізніше ми почали досліджувати більш цінні активи, головним чином ряд ключових станцій для розподілення, зосереджуючи увагу на критичних системах та обладнанні. Важливою складовою цієї процедури було використання технологій RCM від SKF. Вони зосереджувалися на основних видах відмов та їх наслідках. Після цього ми рекомендували певні заходи для запобігання повторному виникненню проблем. Також було оцінено некритичні ситуації і вжито відповідних заходів щодо оптимізації обслуговування та підвищення продуктивності. Аналогічний підхід тепер застосовується до мережі трубопроводів насосних станцій.

    Компанія SKF постійно працювала зі споживачами для розробки стандартних планів робіт, що визначали критичні етапи, необхідні для всіх дій з моніторингу та обслуговування, наприклад, для ремонту двигунів насосів, зокрема списку необхідних інструментів і деталей, етапів ремонту та необхідного час і ресурси. Цей план ще буде розширено запасними деталями та програмою оптимізації магазинів (SPO), яка скорочує до мінімуму володіння акціями і витрати, одночасно покращуючи доступність і розташування ключових компонентів, що гарантує швидке й економічно ефективне виконання ремонту.

    Цей стратегічний підхід до управління активами має одночасно коротко- й довгострокові переваги для клієнта. Аутсорсінг керування послугами з моніторингу стану обладнання, що оплачувалися щомісячно за узгодженою ціною, дозволив перемістити кошти з бюджету капіталовкладень до операційних витрат, що значно спростило обґрунтування витрат на програму та покращило грошові потоки. Наш стратегічний підхід до управління активами забезпечує чітко визначену та послідовну методологію роботи, яку можна легко адаптувати в разі зміни потреб компанії клієнта або робочого середовища. Це надає клієнту безпечне й актуальне рішення. Можливо, найважливіше те, що ми досягли економії понад 1 млн. доларів США за перші дванадцять місяців контракту за рахунок збільшення часу між обслуговуваннями активів і продуктивності та скорочення витрат на ремонт й обслуговування. Така економія перевищує річні витрати на контракт щодо надання послуг.

    Досвід, знання та ресурси
    Аутсорсінг стає все більш популярним у галузі для основних бізнес-послуг від керування підприємствами до логістики та ІТ. Для компаній з нафтогазового сектора завдання з аутсорсінгу керування місією та безпеки критичних активів полягає у пошуку бізнес-партнера, який володіє необхідними знаннями, досвідом та глобальними ресурсами для забезпечення гарантій того, що кожен актив буде завжди контролюватися та обслуговуватися відповідно до найвищих стандартів.

    Великі постачальники, такі як SKF, можуть надати подібні гарантії. Що не менш важливо, вони мають спеціальні й спеціалізовані навички у галузі керування активами, моніторингу стану та профілактичного обслуговування обладнання, а також можуть забезпечити швидше і ефективніше досягнення результатів, порівняно з аналогічними внутрішніми організаційними ланками. Сторонній бізнес-партнер з управління активами додає стратегічні виміри до роботи внутрішніх команд з обслуговування та технічних робіт і може забезпечити відчуття мети. Зрештою, результатом має бути операційна ефективність, економія на витратах та покращення рівнів оптимізації активів, що дозволить нафтогазовим компаніям більш оперативно реагувати на зростаючу нестабільність ринку. На останній нараді з перегляду програми за участі споживачів у сфері трубопроводів власник акцій схвалив той факт, що за 3 роки роботи програми моніторингу від SKF жоден з активів не мав проблем, які можна було виявити за такий період. Один зі спеціалістів компанії з обертального обладнання, який працює вже багато років, прокоментував: «Я не пам’ятаю іншого контракту або співробітництва з постачальником, який був би настільки ж послідовним. Це підтверджує концепцію, що успіх залежить не лише від технологій, а більше від людей, їхнього досвіду, особистих зобов’язань та зобов’язань у складі команди».

    Aktiebolaget SKF
    (publ)

    Контакти для отримання додаткової інформації:
    Зв’язки із пресою: Ніа Кільстрьом +46 31-337 2897; +46 706 67 28 97; nia.kihlstrom@skf.com

    SKF — провідний світовий постачальник підшипників, ущільнень, мехатроніки, систем змащення, а також послуг, які включають у себе технічну підтримку, технічне обслуговування та забезпечення надійності, інженерний консалтинг і навчання. SKF має представництва в більш ніж 130 країнах і близько 17 000 дистриб’юторів по всьому світу. Річний обсяг продажів у 2015 році склав 75 997 мільйонів шведських крон, а кількість співробітників досягла 46 635 осіб. www.skf.com  

    ® SKF є зареєстрованою торговою маркою SKF Group.

  • Зображення

Завантаження прес-матеріалів

Добірка прес-матеріалів (8.8 MB)

SKF logo